Trennung wegen Low Performance
Wir werden immer wieder gefragt:
„Was hat das Thema Performance-Management beim Trennungsmanagement zu suchen? Beim Performance-Management geht es doch um Förderung der Leistung, Stärkung der Stärken, Erzielung eines maximalen Outputs…“.
Stimmt.
Wir stellen die Gegenfrage:
„Was tun Sie, wenn all Ihre Bemühungen, einen Menschen zur erforderlichen und gewünschten Leistung zu bewegen nicht fruchten? Was, wenn die wirtschaftliche Situation nicht mehr erlaubt, allzu kulant zu sein und die Zielabweichungen nicht mehr zu dulden ist? Was, wenn der neue Geschäftsführer „plötzlich“ nicht mehr toleriert, die Augen zu verschließen – und von Ihnen eine differenzierte Leistungsbetrachtung und „Ahndung von Minderleistung“ verlangt? Was dann?“
Dann landen wir - konsequent zu Ende gedacht - doch wieder beim Thema „Trennung“. Da wir festgestellt haben, dass in vielen Unternehmen der Zusammenhang zwischen Performance-Management und Trennungs-Management nie systematisch reflektiert wurde, möchten wir mit Ihnen das Thema einmal „zu Ende denken“. Daher der Titel: „Performance-Management… zu Ende gedacht“.
Ziel der Reflexion: den GAU vermeiden
- Low Performer auf den Pfad der Erfolge zurückführen
- Den GAU = Trennung vermeiden
- Wenn Trennung, dann fair, nachvollziehbar, erfolgreich
Differenzierte Betrachtung der Leistungsmängel
Eines muss klar sein: Wenn es überhaupt Anlass zu Trennungsabsichten gibt, dann muss das Defizit, die Abweichung, die Minderleistung originär und alleine durch das Verhalten des Mitarbeiters entstanden sein. Im oben ausgeführten Sinne muss der Arbeitnehmer physisch und psychisch überhaupt in der Lage sein, das Tempo, das Volumen, die Qualität seines Outputs zu beeinflussen. Pauschale Urteile wie: „der verkauft zu wenig…“ oder „die ist dauernd krank…“ sind der Menschen unwürdig – und halten nie der Prüfung vor einem Arbeitsgericht stand. Werden die Führungs- und Fedback-Instrumente systematisch angewendet und wird das Performance-Management-Verfahren professionell durchgeführt, dann muss sich ein klares Bild ergeben. Eine Frage, die Vorgesetzte immer wieder beschäftigt, ist die: Kann der Mitarbeiter nicht – oder will er nicht? Welche Konsequenzen hat das Eine und das Andere?
Konsequenzen von Leistungsmängeln (Prof. F. Maschmann - Lehrstuhl für Bürgerliches Recht Universität Regensburg 2014)
Korrekturvereinbarung als richtungsweisendes Instrument
Insbesondere, wenn Vorgesetzte das Gefühl haben, dass der Mitarbeiter „es packen könnte“ oder packen sollte, wenn sie einen Mitarbeiter aufgrund besonderer Kenntnisse oder Fähigkeiten unbedingt halten wollen, erscheint es sinnvoll, einen einseitigen Akt zu vermeiden. Wenn Vorgesetzte es wirklich ernst meinen mit diesem Menschen, wenn sie ihm Wertschätzung und Respekt entgegenbringen wollen, dann bedarf es der Klarheit und Transparenz. Daher bietet es sich an, zum frühestmöglichen Zeitpunkt eine gemeinsame Absprache in Form einer sogenannten Korrekturvereinbarung zu treffen. Diese verklammert mehrere Einzelschritte, bringt sie in einen Kontext und macht beiden Seiten die Ausgangslage und mögliche Konsequenzen verständlich. Ein solches Vorgehen kann einen motivierenden Charakter haben und den Arbeitnehmer in die Lösung eines „Problemfalles“ mit einbeziehen.
In unserem Workshop erarbeiten wir mit Ihnen:
- Performance Management in fünf Schritten
- Trennungs-Gespräche mit der Begründung „Leistungsdefizit“
- Vorbereitung auf Interventionen und Einwände
- Nutzen der Korrekturvereinbarung
- Umgang mit Unkündbaren
- Einführung von „Performance Management – zu Ende gedacht“ im Unternehmen
- Best Practice Beispiel
Sprechen Sie mit uns.
Quelle: Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung 4. Auflage 2015