Klartext-Dialog und O-Töne

Persönliche Erfahrungen mit Wandlungs- und Trennungsprojekten haben Vorstände, Führungskräfte, Betroffene und Personalverantwortliche auf dem 1. Frankfurter Klartext-Dialog vorgetragen. Diese und weitere Statements sind vollständig im Handbuch Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung veröffentlicht.

Referenten:

Michael Ripken - Paretop Consult GmbH

Rudi Hert - Eidgenössisches Personalamt Bern, Schweiz

Dieter Liebler - Alfred Sternjakob GmbH & Co.KG

Dr. Peter Schmid - Intervet Innovation GmbH

Dr. Elisabeth Keßeböhmer - HSH Nordbank AG

Achim Pöhler - etb AG

Prof. Dr. Frank Maschmann - Universität Mannheim

Manfred Schäfer - Sanofi-Aventis Deutschland GmbH

Helmut Egenbauer - T-Systems Business Services GmbH

Dieter Homberg - Taunus Sparkasse

Manfred Glahe - SKF GmbH

Susanne Eisert - Taunus Sparkasse

Prof. Dr. Bijan Amini - Universität Kiel

Karin Steiner - Universität der Bundeswehr München

Michael Ripken

Mitinhaber der Paretop GmbH, Esslingen
Führungskraft in unterschiedlichen Banken

Ich habe ein ziemlich mulmiges Gefühl im Bauch. Weil ich Ihnen eine ganz persönliche Erfahrung erzähle. Und dies tue ich, weil ich denke, dass wir in Deutschland, was Trennungskultur betrifft, dringend einen Schritt nach vorne machen müssen.

Ich war Anfang 30 und plötzlich verantwortlich für 150 Leute, weil ich durch einen menschlichen Umstand kurzfristig in eine Führungsposition gekommen war. Wir arbeiteten engagiert und hart und hatten Spaß an dem, was wir gemeinsam bewegten. Eines Tages wurde ich zu meinem Verwaltungsratsvorsitzenden gerufen und der sagt mir: "Herr Ripken, es tut uns fürchterlich leid, der Konzern hat eine Entscheidung getroffen: Von ihren 150 Leuten werden 150 Leute gehen. Sie haben 6 Wochen Zeit, mit den Leuten die entsprechenden Vereinbarungen zu treffen. Unterstützung von ihrer Personalabteilung haben sie ja zahlreich, da sitzen zwei Leute in der Zentrale, die können ihnen helfen."

6 Wochen.
100% der Belegschaft.
Alles meine Leute!

Ich habe 2 ½ Tage, d.h. das ganze Wochenende, mit mir gerungen: "Was soll ich tun? Soll ich selber kündigen? Montag hingehen und sagen, Abbau gerne, aber ohne mich!"? Der Fluchtreflex war ziemlich groß. "Das ist nicht das, was ich brauche! Nix wie weg!" dachte ich. Oder soll ich den Leuten einfach schematisch, einem nach dem anderen sagen: "Du bist gekündigt, der Nächster bitte!" - "Du bist gekündigt, der Nächste bitte!"?

Schließlich habe ich für mich persönlich die Entscheidung getroffen, ich mache das. Ich mache das deshalb, weil es mir persönlich wichtig ist, dass ich es tue, als deren Boss. Also, ich bin derjenige, der die Nachricht überbringt. Weil ich mir erhofft habe, dass ich fair sein kann, weil ich mir erhofft habe, dass ich offener sein kann, als eine Personalabteilung, die aus dem Konzern kommt und den Einzelnen gar nicht kennt. Und weil ich mir erhofft habe, Kleinigkeiten in dem Prozess zu beeinflussen, die letztendlich dazu führen, dass es für den einen oder anderen erträglicher wird. Letztendlich ist es egal, was man tut, egal welche Maßnahmen man ergreift, egal wie man die Dinge verpackt: eine Trennung bleibt eine Trennung, eine Kündigung bleibt eine Kündigung und das, was bleibt, ist einer, der geht, und einer der bleibt. Was einen als Vorgesetzten beschäftigt, ist doch die Frage, wie man dem, der vor einem sitzt, im Trennungsgespräch gerecht wird.

Im Nachgang zu der Maßnahme habe ich 6 Monate ein massives gesundheitliches Problem gehabt. Ich habe 6 Monate nahezu nicht geschlafen. Ich konnte einfach nicht mehr schlafen. Vielleicht denken einige von Ihnen jetzt, "Na, eine gute Führungskraft kann das, ein guter Manager, ein harter Manager der kann so was einfach, dem macht das nichts aus".

Meine Thesen lauten anders:

1. These: Führungskräfte sind auch nur Menschen. Und jeder Mensch versucht, beim show down unter den Guten zu sein und auf der Seite reinzureiten, wo die Guten in die Stadt reinreiten.
2. These: Ich glaube persönlich, dass keine Führungskraft in der Lage ist, solche Gespräche, Trennungsgespräche meine ich, zu führen, ohne selber vorbereitet worden zu sein.
3. These: Viele Führungskräfte, die ich erlebt habe, mich eingeschlossen, sind auf der persönlichen Seite überhaupt nicht vorbereitet. Als ich meine Führungsaufgabe in der Bank angetreten habe, habe ich nie mein Wertesystem reflektiert. Viele der Führungskräfte sind auf der Werteseite nicht vorbereitet.
4. These: Führungskräfte, die unvorbereitet in einen solchen Prozess gehen müssen, erleiden mit ganz großer Wahrscheinlichkeit Schaden. Führungskräfte, die in einen solchen Prozess eingebunden sind, und die dann Schaden genommen haben, sind die Führungskräfte, die die Unternehmen zukünftig mitbestimmen.
5. These: Führen in schlechten Zeiten ist sehr schwierig. Und insbesondere wir Männer sind es nicht gewöhnt, im beruflichen Umfeld Gefühle zuzulassen. Wir glauben, dass wir alles mit Sachverstand lösen können. Ich kann aus meiner Erfahrung sagen, "Weit gefehlt! Weit gefehlt!"
6. These: Wenn man solche Maßnahmen durchführen will, muss das Topmanagement jede Führungskraft sehr genau auswählen. Nicht jede Führungskraft ist in der Lage, im Rahmen von Trainingsmaßnahmen derartige Fähigkeiten zu erwerben, darüber sollte man sich klar sein. Eine weitere Frage ist, wie ich seitens des Unternehmens die Führungsleute unterstütze. Es ist nicht damit getan, dass ich sie im Rahmen von eintägigen Schulungsmaßnahmen vorbereite, ich muss sie auch im Prozess begleiten. Ja, es tut was mit den Menschen, es tut auch was mit den Führungskräften.
7. These: Einen Grundsatz würde ich gerne den Führungskräften ins Handbuch schreiben. Es ist der Grundsatz, den ich beim Heiligen Benedikt gefunden habe, der besagt, "Der Abt führt durch Vorbild". Es ist für mich die perfekteste Beschreibung für Führung generell. "Der Abt führt durch Vorbild". Derjenige, der vorne dran steht, ist derjenige, der durch seine Handlungsweisen, durch sein Wertesystem, durch das, was er transportiert, Führung ausübt. Die Menschen, die Mitarbeiter beobachten genau, wie geht man mit jemanden um, wie ehrlich ist man, wie seriös ist man, was bringt man rüber, wo kommt man an. Und das ist ein Punkt, da müssen wir in Sachen Führungskultur in Deutschland noch viel lernen.

Die geschilderte Trennungserfahrung hat mir die Notwendigkeit beschert, mich mit meinem persönlichen Wertesystem auseinander zu setzen! Und das war gut so!

Würde ich es heute noch einmal so machen?
In der Form sicherlich ja.

Weil mir die Menschen nach wie vor sehr wichtig sind.

Rudi Hert

Leiter Job-Center Bund
Eidgenössisches Personalamt in Bern - Schweiz

Mein Name ist Rudi Hert. Ich komme aus der Schweiz. Ich war einmal ein Gegenüber eines Chefs, der mir gekündigt hat - und ich möchte mit der gleichen Betroffenheit, wie Sie, Herr Ripken, die Situation als Führungskraft geschildert haben, Ihnen widerspiegeln, wie es einem geht, der nach 15 Jahren Loyalität und Freundschaft mit seinem Chef, von diesem plötzlich gekündigt wird.Es dauerte bei mir etwa anderthalb Jahre, bis ich mit meinem früheren Chef, meinem immer noch Freund, darüber sprechen konnte.

Es braucht eine Nachbearbeitungs-Phase, um darüber hinweg zu kommen. Das hatte nichts mit meinen Job zu tun. Das hatte nichts mit meiner Arbeitssuche zu tun. Es war ein Bruch in einer Freundschaft, die uns beiden sehr nahe gegangen ist und der durch diese Nachbearbeitung wieder ins Lot gekommen ist. Ich habe größten Respekt vor Ihnen, dass Sie persönlich die Gespräche geführt haben und mit ihren Mitarbeitern durch diese schlimme Zeit hindurch gegangen sind.

Jeder, den ich in meiner jetzigen beruflichen Funktion als Berater begleite, widerspiegelt mir diese Situation: Die ehrliche, offene Art, miteinander umzugehen und die Achtung vor dem Menschen sind das Entscheidende.
Ich danke Ihnen ganz herzlich, Herr Ripken, heute als Stellvertreter eines Betroffenen, der Ihnen dieses Feedback seinerzeit nicht hat persönlich geben können. Danke, Sie haben es gut gemacht.

Dieter Liebler

Geschäftsführer der Alfred Sternjakob GmbH & Co. KG, Frankenthal
Hersteller der Marken Scout (Schulranzen) und 4you (Schulrucksäcke) sowie Hardware Reisegepäck

Ich vertrete die Mehrheit der arbeitnehmenden Bevölkerung der BRD. Denn 80% der Werktätigen arbeiten in mittelständischen Betrieben.

Wir hatten die Aufgabe, die Vertriebsleitung zu ersetzen. Das ist eine wichtige Person im Haus. Leider war der Stelleninhaber nicht „mitgewachsen“ und auch alle „Stützkurse“ und viele Gespräche halfen nichts. Gerade im Mittelstand hat man keine Alternative, da gibt es nur eine Person auf jedem Platz – und die muss hundertprozentig funktionieren. Als Geschäftsführer ist man da in einem echten Dilemma: einerseits den Erfolg zu sichern, andererseits den Menschen gerecht zu werden. Im Sinne der Fairness gegenüber dem Betroffenen und mit Blick auf die Auswirkungen in seiner Mannschaft sowie bei den Verbleibenden haben wir etwas sehr Besonderes unternommen.

1. Schritt. Zunächst haben wir einen Workshop im Managementteam durchgeführt. In diesem Workshop habe ich deutlich gemacht, dass strukturelle Veränderungen anstehen - um das vorweg zu sagen, ich bin das Thema offen angegangen. Wir haben ein komplettes Sollprofil erstellt, mit persönlichen Eigenschaften, fachlichen Voraussetzungen und allen erforderlichen menschlichen Eigenschaften für den Vertriebsleiter.

2. Schritt: In einem persönlichen Coachingtermin wurde dann zwischen einem externen Berater und dem Stelleninhaber dessen Selbstbild ermittelt und durch ein vertrauliches Gespräch ergänzt. Darin kam bereits zum Ausdruck, dass der Stelleninhaber nicht mehr wirklich glücklich und zufrieden war auf dieser Position. Eigentlich fühlte er sich seit längerem überfordert. Als wir dann mit ihm gemeinsam sein Selbstbild mit dem Sollprofil und einem Fremdbild verglichen, wurde auch faktisch das Delta deutlich. Der Abschied war besiegelt. Zwar war die Trennungsbotschaft für den Mitarbeiter persönlich nicht angenehm, in diesem Falle aber rational besser nachvollziehbar. Nach Unterzeichnung des Aufhebungsvertrages wurde die Belegschaft informiert. Mit einem Abendessen haben wir den Mitarbeiter im Führungskreis gewürdigt und respektvoll verabschiedet.

 3. Schritt: Wir haben ihm bei der beruflichen Eingliederung geholfen. Dank einer zeitlich befristeten Karriere-Beratung, man kann sagen, individuellem Karriere-Coaching, hat er zügig eine neue Position gefunden. Heute hat er einen neuen Job bei einem namhaften Markenartikler. Wir haben sehr viel dazugelernt und es besteht eine gegenseitige Akzeptanz.

4. Schritt: Bei der Neubesetzung der Position haben wir wiederum einen Teil der Belegschaft eingebunden. Wir haben die Anforderungen an den Stelleninhaber und gleichzeitig im Prinzip mit den Mitarbeitern auch die Anzeige inhaltlich strukturiert. Das Ergebnis: Es gab eine völlige Kongruenz zwischen den Vorstellungen der Geschäftsführung und den Vorschlägen der Workshopteilnehmer. Die Mitarbeiter haben im Laufe des Prozesses gelernt, dass sie Nutznießer sind einer solchen Veränderung und dass sie mehr davon haben, wenn sie den Besseren, den leistungsfähigeren Vorgesetzten haben, der mit ihnen arbeitet und der dann das Unternehmen weiterbringt. Sie haben verstanden, dass es letztendlich um Substanzerhaltung, um erfolgreiches Wirtschaften geht. Sie haben Verantwortung für ihre eigene und die Zukunft des Unternehmens übernommen.

Der gesamte Prozess war für uns sehr, sehr schwierig. Es war schwierig, die eigenen Mitarbeiter, zur Offenheit und Ehrlichkeit zu motivieren. Wir haben die gemeinsam Neuorganisation strukturiert. Die Mitarbeiter waren hervorragend in der Lage, exakt zu sagen, was ihnen gut tut, exakt zu sagen, was der Firma gut tut und die waren auch hervorragend in der Lage, das mitzutragen. Ich sage, es ist nicht mittelstandsüblich, dass man so was macht, dass man die Mitarbeiter mit einbezieht. Und es ist fantastisch, wie toll die mitgearbeitet haben, da sie das Gefühl hatten, sie werden ernst genommen. Auch die Akzeptanz beim Betriebsrat war hervorragend, der war ebenso im Prozess eingebunden, der durfte opponieren, der durfte auch positive Beiträge geben und letztendlich: es war das Konzept der Belegschaft und deren Vertretung – und der neue Mann war ihr Mann.

Der Aufwand hat sich gelohnt. Eine in der Regel geringe Fluktuation im Mittelstand lässt eben keinen Spielraum für Experimente im Personalbereich. Das ist so. Die Scherben flicken Sie nicht mehr, wenn was schief geht, und ich kann als Führungskraft nicht weglaufen. Das ist im Mittelstand alles ein bisschen anders, als in den großen Unternehmen. Als Führungskraft kann man da nicht flüchten. Man läuft über den Hof, trifft jeden Tag die gleichen Leute. Man kann auch die Bürotür nicht einfach zu machen. Man hat keine Personalabteilung die man vorschieben kann, man ist täglich, tagtäglich der gesamten Mannschaft ausgesetzt. Das heißt natürlich auch, dass man stets beobachtet wird. Sie müssen den Leuten immer direkt ins Gesicht gucken können . Sie müssen immer ganz ehrlich sein. Weil - die Mitarbeiter entlarven Sie ohnehin! Ich habe schon gesagt, als Führungskraft im Mittelstand können Sie nicht einfach weglaufen.

Dr. Peter Schmid

Geschäftsführer der Intervet Innovation GmbH in Schwabenheim

Tochtergesellschaft der Intervet International bv in den Niederlanden, und damit derzeit noch Teil des Akzo Nobel Konzerns.

Gegründet 2000, aus der Höchster Forschung Tiergesundheit, Kernauftrag: Erforschung und Entwicklung von innovativen Lösungen für die Tiergesundheit

Die grundlegende Erkenntnis aus dem Workshop war:

Die Führungskräfte müssen die Verantwortung für ihre Mitarbeiter übernehmen. Nicht die Personalabteilung oder der Geschäftsführer führt die Trennungsgespräche. Dies ist Aufgabe der Führungskräfte.

Im Nachhinein bin ich überzeugt, das Richtige für die Firma gemacht zu haben, und dies mit aller Sorgfalt und bewusst "anständig".

Einmal jährlich auf unserem Gelände ein Betriebsfest, zu dem wir Mitarbeiter, mit ihren Familien und Freunden einladen. Dieses Jahr kamen erstmalig auch ehemalige Mitarbeiter aus der Aktion 2004. Wir konnten uns in die Augen sehen und haben uns gut unterhalten. Ein gutes Gefühl.

Zu dem Thema Trennen - Halten - Motivieren gibt es ein inzwischen publiziertes, mustergültiges Beispiel (Quelle: Personalführung 2006). Nachfolgend daraus einige Auszüge, wie wir sie sinngemäß auch auf dem 1. Frankfurter Klartext-Dialog hörten.

Dr. Elisabeth Keßeböhmer

Stellvertretende Personallleiterin der HSH Nordbank AG, Hamburg, Kiel

Als erfolgskritisch für den qualitativen Umbau stellten sich von Anfang an die richtige und angemessene Ansprache der betroffenen Mitarbeiter dar. Schnell erlebten die Führungskräfte, dass allein die Botschaft, "man werde eine neue Stelle im Konzern für ihn suchen", vom Mitarbeiter als schmerzhafte Trennungsbotschaft empfunden wurde. Nur, wenn die Botschaft dem Mitarbeiter in adäquater Form überbracht wurde, und das zeigte auch der weitere Verlauf, konnte die jeweilige Zielsetzung erreicht werden. Daher wurden rund 200 Führungskräfte gewissenhaft vorbereitet und trainiert. So wurde sichergestellt, dass jede Führungskraft in der Lage war, diese extrem schwierigen Gespräche souverän und fair zu führen. Durch realistische Rollenspiele und eine Vielzahl von Übungssequenzen im Workshop wurde für jede Führungskraft eindrucksvoll erfahrbar, wie sorgfältig sie sich auf das Gespräch und insbesondere eine schlüssige Trennungs-Begründung vorzubereiten hatte. Diese professionelle Vorbereitung trug maßgeblich dazu bei, die sonst oft üblichen Fehler zu vermeiden und die Mitarbeiter wertschätzend und fair zu behandeln. Bereits nach den ersten Gesprächen wurde deutlich, dass sich die zeitliche und finanzielle Investition gelohnt hatte.

Achim Pöhler

Ehem. Vorstand der etb AG, Frankfurt am Main

Heute spreche ich über unsere Erfahrungen aus fünf Jahren Abbauprogramm bei der ehemaligen European Transaction Bank, der etb AG, die 1999 aus der Deutschen Bank AG ausgegründet worden war. Wir mussten in fünf Jahren 1.500 Arbeitsplätze abbauen.

Um überhaupt eine Entscheidung für einen Veränderungsprozess mit Personalabbau herbeiführen zu können, empfehle ich mit Nachdruck: Kommunizieren Sie ein schlüssiges Rational, ein haltbares, nachvollziehbares Rational! Dieses geht dann auch in die gesamte Kommunikationskette ein - und muss im Übrigen im Zweifelsfalle auch durch die juristischen Instanzen halten. Dieses Rational kommunizieren Sie zunächst an den Aufsichtsrat. Im Aufsichtrat sitzen zum einen die Anteilseignervertreter, die primär eine betriebswirtschaftliche Brille aufhaben und fragen werden, wie rechnet sich die Maßnahme und ist die Betriebssicherheit noch gewährleistet? Zum anderen sitzen im Aufsichtsrat bekanntlich die Arbeitnehmervertreter. Die Arbeitnehmervertreter sind ihren Wählern Rechenschaft schuldig und müssen ihren Wählern, das heißt ihren Kollegen und Kolleginnen vor Ort erklären: warum gibt es keine sinnvolle Alternative zu der jetzt beabsichtigten Restrukturierung. Meine Erkenntnis und Empfehlung: Dieser Kreis muss es verstanden haben - und muss die Argumente auch präsent haben. Es ist aus meiner Sicht eine ganz, ganz wichtige Sache, den Arbeitnehmervertretern hierbei auch zu helfen.

Prof. Dr. Frank Maschmann

Institut für Unternehmensrecht an der Universität Mannheim (seit 2004), zuvor bei Corporate Personnel der Siemens AG zuständig für Betriebsverfassungsrecht und Restrukturierung.

Anwendung des AGG in Trennungsfällen

Sicher ist, dass das AGG auch in anderer Hinsicht in Trennungsprozessen relevant werden kann. Problematisch sind dabei vor allem Diskriminierungen wegen des Alters und wegen einer Behinderung. Einige Beispiele mögen das verdeutlichen. Künftig dürfen Auswahlrichtlinien zur Bestimmung der Mitarbeiter, von denen sich das Unternehmen trennen will, nicht mehr rein am Lebensalter anknüpfen; zulässig bleibt aber, auf die Dauer der Betriebszugehörigkeit abzustellen. Entsprechendes gilt für die Gestaltung von Abfindungen in Sozialplänen. Sie dürfen nicht allein das Lebensalter zugrundelegen, sondern müssen sich daran orientieren, wie schnell der Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber gelingt; rentennahe Jahrgänge können sogar ganz vom Bezug ausgenommen werden, wenn sie durch Sozialversicherungsleistungen abgesichert sind. Fraglich ist allerdings das Schicksal von Altersgrenzen, wie sie häufig in Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und individualrechtlichen Abmachungen vorkommen. Altersgrenzen, die das Arbeitsverhältnis auf eine bestimmte Höchstdauer befristen, werden momentan noch für zulässig erachtet, wenn sie auf das normale Renteneintrittsalter abstellen: also auf Alter 65 bzw. künftig 67. Pensionsgrenzen, die davor liegen, werden von der Rechtsprechung kritisch beäugt. Für sie muss es sachliche Gründe geben, zB. die Gefahr gesundheitlicher Einschränkungen bei Piloten, die länger als mit 60 Jahren fliegen. Ob sich diese Spielregeln halten lassen, wird demnächst vom EuGH entschieden, den ein spanisches Gericht im Jahre 2006 angerufen hat. Der EuGH wird sicher auch über die anderen Diskriminierungsmerkmale befinden, da das deutsche AGG bekanntlich auf den vier Antidiskriminierungsrichtlinien der EG beruht.

Manfred Schäfer

Senior Manager Human Resources der Sanofi-Aventis Deutschland GmbH, Berlin
Trennungs-Kultur aus der Sicht der Personal-Kollegen

Ich habe überwiegend gute Erfahrungen gemacht, wenn der Mitarbeiter von einer Person seines Vertrauens begleitet wird. Das können Betriebsräte sein, dass können Anwälte sein, Steuerberater. Ich hatte sogar schon Fälle gehabt, wo ich angeboten habe, dass der Ehepartner mitkommen kann. Das muss man einfach situativ entscheiden und wenn Sie den Eindruck haben, dass eben der Ehepartner derjenige ist, der zu Hause die Entscheidungen weitestgehend beeinflusst oder sogar verantwortet, dann nehmen Sie diesen mit hinzu. Ich habe bislang nicht den Eindruck gewonnen, dass das irgendwo geschadet hätte, wenn man hier mit offenen Karten spielt und den Mitarbeiter nicht alleine den Fachleuten aus Fach- und Personalabteilung gegenüber sitzen lässt.

Unabhängig davon, ob der Mitarbeiter alleine oder in Begleitung kommt, Sie sollten ihm auch Zeit geben, sein Befinden zu artikulieren und nicht sofort überfallen mit irgendwelchen Abfindungszahlungen oder mit sonstigen Details. Hören Sie ihm einfach ein paar Minuten zu. Es ist aus meiner Sicht dringend zu empfehlen und notwenig, eine Vertrauensbasis mit dem Mitarbeiter aufzubauen. Es geht hier nicht um eine Verwischung der Rollen und auch um kein kumpelhaftes Taktieren mit dem Mitarbeiter. Ich meine damit vielmehr: Klare Aussagen und Gradlinigkeit auf der einen Seite, aber auch Respekt und Wertschätzung auf der anderen Seite. Ich fasse das für mich in einem Satz zusammen: klar und konsequent in der Sache, aber fair und respektvoll im Umgang.

Helmut Egenbauer

Sprecher der Geschäftsführung der T-Systems Media&Broadcast GmbH, Bonn
sprach auf dem 1. Frankfurter Klartext-Dialog unter anderem über die Notwendigkeit, Führungskräfte gut vorzubereiten.

Das Thema Trennungskultur liegt mir persönlich sehr am Herzen. Wir haben eine bestimmte Kultur in unserem Bereich. Ich nenne sie die Media- und Broadcast-Kultur, die die Basis ist, wie wir miteinander umgehen. Und da war es mir ein großes Anliegen, dass wir auch in der Trennung anständig miteinander umgehen. Im Geschäftskundenbereich bei der T-Systems sind wir eine selbständige Einheit, ursprünglich 2000 Mitarbeiter, dann 1600 Mitarbeiter, bis wir uns entschlossen haben, weitere 300 Mitarbeiter abzubauen, d.h. auf 1300 Mitarbeiter. Dahinter verbirgt sich: Wir wussten bereits in 2004, dass wir durch den Umstieg analog auf digital ab 2007 Umsätze und Ergebnisse erstmal verlieren werden.. Also haben wir weitsichtig geplant und Maßnahmen eingeleitet. Meine wichtigste Erkenntnis: Ich bin froh, dass wir das rechzeitig gemacht haben. Denn: Zeit ist beim Thema Personalreduzierung ein sehr kritisches Thema. Sie fließt nur so dahin.

Unsere Führungskräfte haben bisher keine Ahnung gehabt, wie man ein Personal-Abbau-Gespräch führt. Da war ich sehr froh, dass wir schon vorher entschieden hatten, wir trainieren unsere Top 60, gemeinsam mit HR-Management. Unsere Manager waren begeistert vom Training, und wir haben gemeinsam festgelegt, wer diejenigen auf welcher anagementt-Ebene sein werden, die die Personalabbaugespräche führen müssen.

Noch ein paar Erkenntnisse:
Personalabbau ist eindeutig ein Topmanagementthema! Ich habe selbst die Gespräche mit meinen Directreports geführt. Auch an der Außenkante (Ausscheiden aus dem Konzern) habe ich mit leitenden Angestellten die Gespräche persönlich geführt. Das sind Mitarbeiter, die mich 10 Jahre treu begleitet hatten. Meine Erfahrung: Wenn das fair abläuft ist das nicht so schlimm - und man begegnet sich in Respekt. Vor einigen Tagen habe ich einen Anruf gekriegt, "Ich habe gehört, du bist morgen in Hamburg, kann ich dich abholen?" Der Anruf kam von einem ehemaligen Mitarbeiter, von dem ich mich soeben getrennt hatte. Oder, man kriegt Weihnachten ganz überraschend eine Flasche Wein von einem Ehemaligen, dann weiß man, so verkehrt können die Gespräche und der Prozess nicht gelaufen sein. Das ist ein später Trost und auch ein wenig Genugtuung.

Dieter Homberg

Vorstandsvorsitzender der TaunusSparkasse

Die Taunus Sparkasse war in den Jahren 2001 und 2002 mit dem Thema Trennungskultur bei Abbau von Mitarbeitern beschäftigt.

Ich möchte Ihnen zum Thema „Trennung als kontinuierlicher Managementprozess“ gerne drei Aspekte beleuchten.

1. Welche Ziele wollten wir mit einer fairen Trennungskultur erreichen?
2. Welche Problemfelder sollte man bei Trennungen im Blick haben?
3. Wie haben wir es in unserem Hause tatsächlich so erfolgreich gemacht.

Zum ersten Thema: Was waren unsere Ziele für diese Trennungskultur?

Zunächst wollten und mussten wir den Personalabbau realisieren, um die Personalkosten zu reduzieren. Das zweite Ziel war, dass wir bei diesem Personalabbau die Mitarbeiter fair behandeln wollten. Dies entspricht einem unserer Unternehmensleitsätze. Das dritte für uns wichtige Ziel war ein Aspekt, den ich damals schon ahnte, heute aber als einen der wesentlichsten Punkte ansehe, dem Beachtung zu schenken ist: Wie wirkt der Personalabbau auf die Mitarbeiter, die im Hause verbleiben? 90% unserer Mitarbeiter sollten und wollten ja bleiben – und wir mit ihnen erfolgreich sein. Die zentrale Frage lautet: Wie wirkt der Prozess und die Art und Weise auf die Leitungsträger und wie können wir erreichen, dass dieser Personalabbau auch für unsere Mitarbeiter, die zukünftig weiter in unserem Hause mitarbeiten, nicht demotivierend wirkt? Ein wichtiger Beitrag, dies zu erreichen ist, die Notwendigkeit dieses Personalabbaus zu vermitteln. Zunächst einmal auf der Ebene der Führungskräfte, aber dann auch den Mitarbeitern generell. Das vierte Ziel sehe ich darin, dass wir unser Image als ein interessanter und fairer Arbeitgeber in der Rhein-Main-Region, hier in diesem Arbeitsmarkt, erhalten wollen. Nach wie vor brauchen wir dies, wenn wir hier im Rhein-Main-Gebiet gute Leute vom Markt anwerben wollen.

Zum zweiten Thema Problemfelder.

Wer zu spät erkennt, dass er Personalabbau vornehmen muss, den bestraft das Leben. Insofern ist es eine wichtige Managementaufgabe, das rechtzeitig zu erkennen und anzugehen. Nicht reaktiv, sondern aktiv und weitsichtig. Ist es dann soweit, droht die Umsetzung oft im entscheidenden Moment, d.h. im Gespräch selbst, zu scheitern. Als ein großes Problemfeld bezeichne ich die mangelnde Vorbereitung auf Trennungsgespräche. Ein Trennungsgespräch ist eines der kompliziertesten, eines der schwierigsten Gespräche, das man sich vorstellen kann. Ich kann das aus eigener Erfahrung beurteilen! Wer also als Vorstand meint, „meine Leute sind so gut, die können die Gespräche führen, ohne dass die darauf geschult werden,“ der wird ein böses Wunder erleben. Also, meine dringende Empfehlung: Lassen Sie Ihre Leute, die Trennungsgespräche führen müssen, auf diese Aufgabe professionell vorbereiten!

Zum dritten Thema: Wie haben wir es in unserem Hause so erfolgreich gemacht?

Wichtig war es, dass wir als Vorstand uns diesem Thema gestellt haben! Das Thema Trennung kann nicht nur auf die erste Führungsebene delegiert werden. Ich selber muss dazu sagen, mir sind manche Gespräche mit Führungskräften nicht leicht gefallen, die lange Jahre im Hause waren, die aber nicht mehr mit dieser aktuellen Entwicklung mithalten konnten. Man merkt dann selber eine persönliche Betroffenheit, wenn man solche Gespräche führen muss. Deswegen war es wichtig, dass wir uns im Vorstand und unsere erste Führungsebene auf diese Gespräche professionell vorbereit haben. Wer solche Gespräche geführt hat, der weiß im Nachhinein wirklich, dass es das schwierigste Gespräch ist, was man führen muss. Von daher kann ich aus der Praxis die Empfehlung an Sie weitergeben, sich auf einen solchen Prozess wirklich mit einem externen Berater vorzubereiten.

Manfred Glahe

Leiter Personal Führung, Organisation und Entwicklung der SKF GmbH, Schweinfurt

Ich bin froh, dass wir die Führungskräfte in den Workshops abgeholt haben. Auch deren eigene Befindlichkeit haben wir zum Thema gemacht, nach dem Motto, wie ist es euch denn eigentlich dabei ergangen,, wenn ihr im Rollenspiel auf die persönliche Reaktion gestoßen seid? Ich denke, die Reflexion ist ganz wichtig, extrem wichtig. Auch das Thema Führen und Motivieren von Mischgruppen, zumal diese 176 Mitarbeiter nicht an einem Stichtag aus dem Betrieb gegangen sind, sondern erst nach und nach. Das heißt, die Führungskräfte hatten zum Teil vier oder fünf Kollegen dabei, die noch zwei bis drei Monate im Team waren - und dann erst gingen. Keine einfache Situation. Eine ganz wichtige Fragen in der damaligen Situation war der Blick auf die Anderen, ich habe sie damals "die Hinterbliebenen" genannt. Da ist schon eine Menge Trauerarbeit nötig, weil die Mitarbeiter betrifft es ja auch. Auch die treffen sich, und wenn man morgens zusammen beim Bäcker steht, und ich bin jetzt der Glückliche der noch da ist und er, mit dem ich regelmäßig um halb 12 Uhr in die Kantine gegangen bin, der ist jetzt nicht mehr da, da haben die auch ein Thema miteinander. Also auch solche Aspekte haben wir angesprochen, zum Thema gemacht. Es gab auch regelmäßige Informationsveranstaltungen für die Mitarbeiter, wo wir diese Themen auch angesprochen haben.

Als wesentliche Erkenntnis ist geblieben, und das möchte ich Ihnen auch heute ans Herz legen? Es ist der Satz, der so lapidar klingt, aber so bedeutsam ist: "Am Ende ist es der Mensch, der zu interessieren hat!" Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, für mich so das Schwierigste was ich zu bedenken habe, sowohl in der Führungsaufgabe, als in der Personalarbeit.

"Am Ende ist es der Mensch, der zu interessieren hat!"

Susanne Eisert

Leiterin Personal der Taunus Sparkasse, Bad Homburg v.d.H.

Ein ganz schwieriger Spagat für einen Personalleiter oder Personalleiterin ist, sich auf der einen Seite von Menschen zu trennen und auf der anderen Seite den Rest der Mannschaft auf ein neues Thema einzuschwören.

In meiner beruflichen Geschichte gab es zunächst immer nur Aufbau, Aufbau und Verträge schließen. Ich habe das Thema Trennung am Anfang für ein unbewältigbares Problem gehalten und ich will Ihnen nicht verheimlichen, dass es mir selbst persönlich sehr nahe gegangen ist. Ich habe selbst mit vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Gespräche geführt und ich schäme mich auch nicht, zu sagen, dass ich auch mit manchen geweint habe. Ich glaube auch, das ist eine menschliche Reaktion.

Die Grafik ist von unten nach oben zu lesen. Die Form der Darstellung deutet an, dass alles Bemühungen auf einen Punkt hin fixiert sind: einen neuen Arbeitsvertrag zu erhalten. Wichtig zu bemerken ist allerdings, dass damit weder für den Menschen, der sich beruflich neu orientiert, noch für den Berater die Arbeit getan ist. Seit Jahren betone ich in der Beratung immer wieder: jetzt geht die Arbeit erst richtig los! Jetzt gilt es, sich auf die neue Position vorzubereiten und diese zu sichern. So ist das Coaching während der Probezeit in einem sich nach oben weiternden Dreieck dargestellt. Denn erst, wenn die Probezeit überstanden ist, sitzt der Klient wieder fest im Sattel. Das ist Erfolg! Erfolg des Klienten und Erfolg des Karriere- Beraters.

Prof. Dr. Bijan Amini

Begründer der Krisenpädagogik; Pädagogik-Professor an der Universität Kiel

In seinem Buch Krisenpädagogik (Band 2, Syllabus Verlag, Darmstadt 2004) benennt er das Thema eindrucksvoll und prägnant:

"Die Krise lehrt uns, dass das Leben weder linear noch kontinuierlich verläuft, sondern im Prinzip in Brüchen, in Gabelungen, in Bifurkationen". (S.160)

"Unser Leben, ist eine Prüfung. Wäre es keine Prüfung, würden wir klare Anweisungen bekommen, etwas zu tun ist. Da es aber eine Prüfung ist, bekommen wir Fragen und Aufgaben. Wir können uns weder die Fragen noch die Aufgaben aussuchen. Vielmehr müssen wir uns bewähren, indem wir die Fragen beantworten und die Aufgabe lösen" (S. 101).

So ist es, denke ich, auch im Leben eines Unternehmens. Von daher empfehle ich Ihnen, liebe Leser, die zitierte Literatur zum vertiefendem Studium, um zukünftig mit dem Wandel und den dazugehörigen Krisen persönlich und unternehmerisch besser fertig zu werden.

Karin Steiner

Institut für Personal- und Organisationsforschung der Universität der Bundeswehr München

Personalabbau als Risiko für das Intellektuelle Kapital eines Unternehmens

Die Identifikation, Analyse und Bewertung der mit einer Personalabbauentscheidung verbundenen Risiken ermöglicht die Konzeption eines Bezugsrahmens für ein umfassendes, risikoorientiertes Trennungsmanagement. Dieses umfasst eine strategische Steuerung der Personalkapazität mit der Zielsetzung, mögliche Risiken durch Personalabbau bereits im Vorfeld zu vermeiden. Eine aktive Risikoabwehr bei notwendigen Anpassungsprozessen kann zum einen darauf setzen, das Eintreten möglicher Schäden soweit wie möglich zu verhindern, beispielsweise durch einen fairen und transparenten Trennungsprozess und gutes Projektmanagement (ursachenorientiertes Trennungsmanagement). Zum anderen gilt es, das Ausmaß und die Tragweite der negativen Folgen eines Personalabbaus möglichst gering zu halten und durch geeignete flankierende Maßnahmen sowie ein zielgruppengerechtes Change Management abzufedern (wirkungsorientiertes Trennungsmanagement). Die Ergebnisse aktueller empirischer Studien, Praxisbeispiele und Best Practices runden die Überlegungen ab und ermöglichen eine Ableitung von Gestaltungsempfehlungen.

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